Klædt på til forandring

Artikel bragt i Berlingske Business, 29. juni 2006

Kunsten at lede forandringer består for topledelsen i at få linielederne med. Linielederne er i krydspres mellem topledelse og medarbejdere og skal kunne se meningen med forandringerne – ellers kan de ikke understøtte dem. Det skriver direktør Lisbeth Lollike, Personalestyrelsen, i denne kommentar.

Midt i den største reformperiode nogensinde inden for det offentlige er kvalificeret ledelse af organisationsforandringer mere afgørende end nogensinde. Her er det topledelsens opgave at klæde linielederne på, så de kan håndtere de ofte modsatrettede krav og forventninger fra medarbejderne og være med til at holde gejsten oppe.

Linielederne må ikke kobles af

Som oftest starter forandringsprocessen flot med, at også linielederne er involveret i både overvejelser om og planlægning af forandringerne. De ved, hvor skoen trykker i det daglige og er derfor gode bidragsydere. Men linielederen skal jo også have den daglige drift til at køre.

Man skal imidlertid være varsom med at koble dem af i en proces, hvor topledelsen og HR-funktionen planlægger og gennemfører mange af de konkrete aktiviteter, der hører med til en forandringsproces.

Det er nemlig linielederne, der i det daglige skal motivere og engagere  medarbejderne. Derfor skal topledelsen ruste dem til at kunne drive forandringerne igennem.

Det handler først og fremmest om at sikre, at linielederne kan se meningen med forandringen. Hvis de ikke kan det, kan de heller ikke troværdigt fortælle medarbejderne, at den er nødvendig. Og så har organisationen først for alvor et problem.

Hverdag med dilemmaer

Det lyder banalt, men jeg ved af erfaring, at det ikke kan siges tit nok. Det er linielederne, der i hverdagen bliver mødt med tvivl, modsatrettede forventninger og spørgsmål fra deres medarbejdere.

Linielederne befinder sig med andre ord til daglig i situationer, som er præget af ofte svære dilemmaer. Det vil Personalestyrelsen gerne understøtte dem i at kunne håndtere. Vi har derfor her i foråret lanceret et udviklingsforløb for erfarne linieledere.

Det inddrager aktivt deltagernes hverdag med sparring og coaching om, hvordan man håndterer dilemmaer som fælles fodslag vs. diskussionsklub, tempo vs. faglighed og ledelse af individer vs. ledelse af fællesskab. Det er altsammen dilemmaer, som forstærkes i en forandringsproces.

Forandring med respekt for fortiden

Topledelsen og linielederne skal desuden være opmærksomme på, hvordan forandringerne iscenesættes. Det bør ikke ske på en sådan måde, at gulvtæppet og alt det kendte blot bliver hevet væk under fødderne på medarbejderne.

Der er jo sjældent ”brændende platforme” i det offentlige – eller for den sags skyld i den private sektor – som man skal flygte hovedkulds fra. Vi har derimod en række forhold af politisk, administrativ og teknologisk art, som gør  forandringer nødvendige – store og løbende forandringer.

Det handler i vidt omfang om sprogbrug. I en forandringsproces skal man selvfølgelig sige farvel til noget, men respekten for det, man siger farvel til, er helt afgørende. De medarbejdere, der skal bringe organisationen nye steder hen, skal gerne kunne se fortiden, og dermed deres identitet i arbejdslivet, som en ressource.

Det betyder selvsagt ikke, at nødvendigheden af forandringen – og af forandringer som et stadigt vilkår – ikke skal fremstå klart og tydeligt og også formidles med omhu før og under processen.

Hvis topledelsen kan få linielederne til at se meningen med det, så er organisationen klædt på – til forandring.