Er dygtig lig med fedterøv?

Artikel bragt i Berlingske Business

Hvad sker der, hvis en leder i det offentlige fremhæver dygtige medarbejdere? Falder kollegernes motivation, og begynder snakken om fedterøve m.m.? Eller stiger deres motivation, når det bliver tydeligere, hvilke resultater der efterspørges i organisationen?

Jeg har af og til fornøjelsen af at aflevere mine børnebørn i institution. I den enes vuggestue er der en fantastisk pædagog. Selvom mit barnebarn er glad for at være der, sker det alligevel, at afskedsseancen bliver med fugtige øjne og småklynkeri. Så er det lykken, hvis pædagogen er i nærheden.

Op til jul havde pædagogen på eget initiativ taget en kreativ, hjemmelavet julegave med til hvert af børnene. Det vakte stor lykke – fordi det var fra hende.

For nyligt fortalte jeg nogle venner, der selv har gjort ledelseskarriere i det offentlige, om pædagogens mange fortræffeligheder, ikke mindst hvor glade børnene er for hende. Jeg sagde, at jeg mente, at vi i det offentlige kunne blive langt bedre til at fremhæve den slags medarbejdere. Det affødte til min overraskelse en længere diskussion: Er det overhovedet muligt at fremhæve nogle frem for andre i den offentlige sektor, hvor opgaverne og kulturen flere steder adskiller sig en del fra det private? Bliver der ikke nemt tale om fedterøvstillæg mv.?

Jeg forundres, når jeg møder den slags automatreaktioner. Vi stikker hovedet i busken, hvis vi tror, at fremtidens medarbejdere ikke vil efterspørge en større grad af individuel feedback og anerkendelse.

Vores diskussion fik mig til at tænke på USA, hvor man gennem en årrække systematisk har brugt performance management som styrings- og ledelsesværktøj i den offentlige sektor. En af pionererne er Sheila Evans-Tranumn. Hun har gennem 16 år været departementschef på skoleområdet i New York State og var for nylig en af hovedtalerne på Personalestyrelsens årlige ledelseskonference.

Sheila Evans-Tranumn har stået i spidsen for store forandringer. Et af hendes mottoer ”perform or perish” kan umiddelbart lyde barsk. Skab resultater eller skab en anden levevej. Men resultaterne er overvældende. I løbet af få år er skolerne i New York State gået fra en bundskraber til en absolut topplacering. Undervejs har Sheila med den ene hånd lukket 100 skoler, der blev ved at performe for dårligt. Med den anden hånd fremelsket en kultur, hvor de medarbejdere, der leverer gode resultater, også bliver fremhævet og anerkendt.

Havde Sheila overhørt vores diskussion, tror jeg, hun ville have brudt ind for at påpege, at de offentlige ledere i Danmark skal blive bedre til at stille deres medarbejderne mere direkte til ansvar for deres resultater. Man skal reagere, når resultaterne udebliver, men man skal også turde fremhæve de medarbejdere, der gør det godt.

Vi har allerede taget nogle skridt i den retning, men spørgsmålet er, om tiden ikke for alvor er inde til, at vi i den offentlige sektor kaster berøringsangsten for at fremhæve nogle frem for andre helt væk?