Den stærkeste leder i kæden

Artikel bragt i Berlingske Business

Som det midterste led i hierarkiet er mellemlederne centrale mht. at skabe sammenhæng i organisationen. Derfor er det på sin plads, at der er kommet et Kodeks for god mellemledelse. Men hensigten er ikke at gøre mellemlederen følgagtig – lidt ”ulydighed” er også gavnlig.

En tænketank under Danmarks ErhvervsforskningsAkademi har udgivet Kodeks for god mellemledelse. Repræsentanter fra det offentlige og private arbejdsmarked har deltaget. Det er blevet en inspirerende guideline til, hvordan vi opnår bedre ledelse. Samtidig er det velgørende med denne øgede anerkendelse af mellemlederne.

Mellemlederen i krydspres

I det offentlige er mellemlederen ofte placeret i en udsat position med modsatrettede krav og forventninger. Han eller hun befinder sig mellem topledelsen med fokus på det strategiske, og det udførende led tæt på medarbejderne. Her er gode råd dyre – og et kodeks værdifuldt – både til ledernes ledere og til mellemlederne selv. For det kan være en vanskelig balance.

Rollen kræver tæft for at balancere overordnede mål med faglig kyndighed. Mellemlederne skal ikke blot sikre, at topledelsens strategi bringes ned i organisationen og rodfæstes. De skal også sikre dialogen den modsatte vej og give tilbagemeldinger op i organisationen, så politiske hensyn eksempelvis ikke overser faglige vurderinger. Her gemmer der sig også et vigtigt budskab til toplederen: Skab mulighed for denne feedback! 

Ønskes: Ulydighed og udfordring

Mellemlederen bør ikke for enhver pris være følgagtig i forhold til beslutninger. Med andre ord opfordres til en lille grad af ’ulydighed’. Det handler om feedback. Hvordan skal toplederen ellers vide, hvor skoen trykker? En mellemleder skal også kunne lede ”opad.”

Det er vigtigt med denne inspiration fra mellemlederne, som gerne skulle fungere som en gruppe, der bidrager med konstruktiv, kritisk sparring. Uden ledere, der tør udfordre, er det ikke svært at forestille sig en mellemleder blive fanget mellem flere hensyn. Et lignende problem viser sig, hvis mellemlederen har svært ved at balancere hensynet til faglighed og strategi i såvel kommunikationen til topledelsen som til medarbejderne. Derved opstår der nemt støj på linjen og uklarhed om mål og mening. Det kan give grobund for en uheldig kultur, hvor en mellemleder til tider ender med at sige ét opadtil og noget andet til sine medarbejdere.

Topledere skal også turde

Feedback op i organisationen kan tjene flere formål. Det er en væsentlig fremmer for innovation og læring i organisationen. Vi må som topledere ruste os med en vis risikovillighed og udfordre reminiscenser af en 0-fejlskultur. Det handler bl.a. om at anerkende mellemledernes input og tage imod det overraskende og nyskabende. Vi skal give ledelsesrum, være synlige og tilgængelige. Endelig skal vi bede om mellemledernes evaluering af vores ledelsesstil. Det er alt sammen nødvendigt for at udvikle god ledelse i offentlige organisationer.